领导者战略
市场领导者：占有最大市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道，以及促销战略上对本行业其他公司起到领导作用的公司。例如苹果、谷歌这样的公司。
如何才能成为领导者呢？第一种方式是把蛋糕做大，第二种方式是吧蛋糕做厚
市场总量 Q = aq
Q：总量
a：使用频率
q：使用改产品的人数
提升市场总量的两种方式：
- 提升消费者使用频率
- 提升使用该产品的人数
对于提升消费者使用频率方面，有个口香糖品牌叫益达，口香糖这个品类很难想到它的使用场景是什么，所以销量一致不好，而后做了一系列广告，比较知名的广告语是 “吃完喝完嚼益达” 和 “吃完来两粒”。通过这些广告，益达成功地将自己与餐后清洁口腔的场景绑定在一起，培养了用户在进食后嚼口香糖的习惯，从而提升了使用频率。
对于提升使用该产品的人数方面，可口可乐是一个经典案例，它通过一系列广告宣传和品牌推广活动，成功地将自己定位为一种快乐、分享和时尚的饮品。其广告语如 “开放幸福” 和 “分享一瓶可乐” 等，不仅传递了品牌的核心价值观，还通过情感共鸣吸引了更多消费者。此外，可口可乐还通过与电影、音乐节等跨界合作，以及推出个性化产品如印有人名的可乐瓶，进一步扩大了消费群体。这些策略使得可口可乐在全球范围内吸引了大量新用户，提升了品牌的知名度和影响力。
类似的案例屡见不鲜。在大众服饰开始饱和的时候，一些品牌开始定位户外休闲或者极限运动，同样是提升使用人数的策略，而作为王老吉，则通过 “怕上火喝王老吉” 的广告语培养用户的消费场景意识，不再是 “口渴” 的场景，而是火锅川菜这样的场景，提升了消费频率。
提升消费者人数，并非只能面向潜在顾客，例如香水，它一开始的定位是女性、婴儿洗发水的用户是婴儿，但是我们也能发现为爱运动的男性打造的运动香水、把婴儿洗发水卖给过敏性皮肤的成年人。
市场竞争往往不进则退。当挑战者越来越多，市场领导者需要考虑扩大整体市场规模，所以出现了 “竞合” 的概念。一个健康的市场一定不是互相拆台，而是互相扶持的
追随者战略
大企业看不上的机会可能是小企业竞争的关键，比如大淘宝京东将目光瞄准消费能力强悍的一二线城市的时候，拼多多瞄准消费能力不高的下沉市场，市值直逼甚至超过淘宝京东。中国市场并不缺乏这样的案例。
“1999 元” 出现在小米手机发布会上的时候，现场一片沸腾，销量迅速突破百万台，成为当时市场上的一匹黑马。初出牛犊的小米肯定不是市场的领导者，哪怕是在中国市场，还有华为这样的公司。但是这一价格策略不仅让小米在竞争激烈的智能手机市场中脱颖而出，还成功吸引了大量年轻消费者和价格敏感型用户。
像这样的竞争者，我们把它叫做 “市场补缺者” 或者是 “市场追随者”
市场追随者：收到自身资源限制，只能为规模较小，或大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务的公司。
那么这样的公司如何在市场中获得竞争优势呢？
用户专业化：企业专门服务一个特定类别的用户
顾客规模专业化：挑选一种规模进行投放
服务专业化：集中资源塑造一种业务
销售渠道专业化：挑选一种渠道进行销售
当资源有限的时候，小企业只要做到一点的突破，也足以在市场中存活下来。
中国的英语教育市场牢牢被新东方占据，早期的新东方是大班课，而一家只做一对一的在线英语教育平台 VIPKID，成功在市场中占据了一席之地。这是典型的 “顾客规模专业化” 的策略，满足了用户对高效、互动性强的英语学习需求，从而在竞争激烈的英语教育市场中脱颖而出。
如今的摩托罗拉早已风光不再，但是他们推出的 X40 因其具备强大的性能和耐用性，特别适合户外使用，被称为“手机中的SUV”，受到了市场的认可，这是一种用户专业化的思维。
服务专业化方面，美国的 Wingz 是一家主要提供接送机服务的网约车公司，其服务覆盖多个机场。他们重新设计出租车的空间，使其具有较大的行李存放空间，能够轻松容纳多个大型行李箱，以满足旅客携带大量行李的需求。
我们想到西装，往往会想到高大上的店面和精美的剪裁包装，但是有一家公司另辟蹊径，这家公司是衣邦人，自2014年成立以来，一直采用 “互联网 + 上门量体 + 工业 4.0” 的 C2M 创新模式，这种模式的成功，就是渠道专业化的结果。
有时候，竞争不一定发生在食物链的顶端，老虎嘴边的残羹剩饭，对蚂蚁而言仍算是饕餮盛宴。对于小企业来说，完成从追随者到挑战者的转型是生存的关键。
