领导者可以通过拦截的方式，维护自己的领导地位，但是跟随者不能使用这样的方式。
对于顾客来说，如果跟随者效仿领导者的做法，那不是拦截，而是跟风。
DEC 花费了很长的时间，企图 “在个人电脑上超过 IBM”，结果错过了开发台式机的机会，最后被康柏公司收购。
作为跟随者，不跟风的方式，如何获得竞争优势呢？
趁局势不明的时候发起进攻。
当领导者还没来得及建立领导地位的时候，发起规模更大的广告促销活动。
寻找空位
要找到空位必须有逆向思考的能力。
如果人人都朝东走，你朝东肯定不会出现大的错误，这也是最省力的。
但是如果你找到一个空位，能够支持你选择其他的方向，可能会比你想象的更有优势。
在福特 1914 年汽车装配流水线运作之前，汽车主要以手工制造。
据《改变世界的机器》（詹姆斯.沃麦克、丹尼尔.琼斯、丹尼尔.鲁斯）“手工制造方式的产量十分低，每年生产大概 1000 辆或者以下的汽车，其中只有少数汽车是按照同样的设计图纸制造。即使在 50 辆汽车中，也不可能有两辆汽车会一模一样、毫厘不差，因为手工艺技术本身就存在差异”。
在实施流水线生产之前，1906 年福特年产量也仅为 100 辆。
手工制造非常依赖具备专业技能的工人，这类人员数量制约了这种生产模式的进一步发扬光大。
但是，零部件的标准化使得流水线模式成为可能。
1794 年，英国机械师莫兹利发明了装有滑动刀架的车床，开创了机器制造机器的时代，促进了制造工业的规模化与标准化生产。
1850 年代，美国普遍开始标准化部件的机器制造，被称为 “美国制造体系”。
这一体系的核心就是 “通用制” 或零部件可换体系，使得在缺少技术精湛的专业工人的情况下，提高生产效率成为可能。
1908 年福特 T 型车问世，并在 1914 年建成的流水线上生产。
福特生产效率得到了大幅提升，从 1906 年的 100 辆，到 1921 年每分钟生产一辆汽车，直到 1925 年平均每 10 秒生产一辆汽车的速度。
借助于流水线生产模式，福特销量取得了快速增长，1923 年 T 型车销量达到顶峰，单一车型年销量超过 200 万辆。
同时 T 型车价格也不断下降，1910 年 T 型车的售价为 780 美元，1911 年降至 690 美元。
流水线模式下，1914 年 T 型车价格降至 360 美元。
随着时间的推移，福特的单一化产品策略逐渐暴露出局限性。
其长期只生产一款 T 型车，T 型车是个典型的标准化产品，用户的个性化需求几乎得不到满足。
在汽车普及初期，用户是产品的被动接受者，矛盾尚不突出。
随着汽车保有量的提升，产品单一化与用户的多样化需求的矛盾日渐突出。
尤其 20 世纪 70 年代爆发的石油危机，石油价格大幅增长，美国用户对节能汽车的需求大幅增加，但流水线模式很难快速提供多样化产品。
这种局限性为通用汽车提供了市场空位。
通用汽车在阿尔弗雷德·P·斯隆的领导下，实施了 “为每个钱包和用途提供一辆车” 的战略，通过旗下多个品牌（如雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克），覆盖了从经济型到豪华型的各个市场细分。
这种多品牌、多车型的策略满足了不同消费者的需求，填补了福特留下的市场空位。
通用汽车的这种逆向思考，使其在市场竞争中取得了显著优势。
到1931年，通用汽车在美国市场的占有率达到31%，从福特（28%）手中夺得了领导地位。
空位在顾客的心智里
找空位时，最容易犯的一个错误就是在在工厂里面找空位，而不是在顾客的心智里。
20 世纪 50 年代早期，通用、克莱斯勒都拥有三条产品线覆盖中等价格市场，而福特在这一领域还是一片空白。
为了填补这一市场空白，福特开始进行一系列市场调查。
1955 年福特汽车公司开始研发介于高端车林肯和低端车福特中间的新产品线，代号为“E car”，代表“实验车”，1957 年 9 月 4 日，埃德赛尔正式面世。
1958 年在美国销售了 63,110 辆车，在加拿大销售了 4,935 辆车。
而后由于销量不佳，1959 年 11 月，埃德赛尔部门被迫停产，一共生产了 109,466 辆车，福特公司损失了超过 1 亿美金。
埃德赛尔在福特内部，算是一个定位的 “完美” 案例。
从工厂内部，这个战略还不错，但是在外部来看，这就是一个差的战略。
因为在中档价格的汽车品类里，根本没有埃德赛尔的位置。
不要追求满足所有人的需求
如果你想做一款所有人都喜欢的产品，那么根本不会喜欢这个产品。
因为你追求的所有人都喜欢，那么久意味着你的产品没有任何的特色，没有优势。
360 做儿童卫士智能手表，360 觉得第三代产品才是真正成功的。
前两代 360 的产品经理犯很多错误。
最早设计的时候，他们希望满足0岁-10岁小孩的需求，这个想法其实是不对的。
因为一两岁小朋友胳膊的粗细和12岁小朋友胳膊粗细是不一样的，为了满足所有这些人的需求，儿童卫士智能手表可以做的很大吗？
不能。
那么就得做的很小，也就意味着电池很小。
因此，儿童卫士最早的电池容量只有 200 毫安。
电池容量小意味着待机时间只有一天，每天都要充电，这就变成了最致命的问题。
现在市面上有很多手环产品，为什么大家戴不下去了？
可能是因为有一次忘了充电，没戴，发现也无所谓，然后就放弃了。
所以，儿童手表电池问题困扰 360 很久，内部争论也非常厉害。
要把电池做到 500 毫安手表必然就要大，但手表大的话，3 岁以下小孩就戴不了。
直到做第三代产品时，他们决定手小的孩子不管了，因为不可能满足所有用户需求，不可能把每个人都变成你的用户。
但对那些真正的用户，要把产品和体验做好，360 必须把电池做到 500 毫安以上，必须待机超过三天。
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